Peut-on vraiment libérer les entreprises ?

Suite à la lecture du livre "Liberté & Cie. Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises", j'enquête sur les limites du modèle d'entreprise libérée à travers une étude terrain dans les locaux de la Bananeraie, siège de Michel&Augustin. Cette entreprise est-elle vraiment « libérée » ? Nous aimerions confronter nos observations à l'avis de l'auteur de Libertie&Cie, Isaac Getz.

Michel&Augustin est - pour l’instant - une PME de 50 salariés. Sa culture assez libérée n’est-elle pas due à sa petite taille ? Le modèle d’entreprise libérée dont vous parlez n’est-il pas réservé aux petites structures ?

I.G. Non, dans mon livre je cite 3 grosses entreprises Sole, Harley Davidson et Gore qui ont chacune un effectif de plus de 10000 salariés. De même, la quarantaine d’entreprises que je cite dans mon article paru dans California Management Review sont de toutes tailles, de la Pme aux grandes entreprises. Un management libéré peut exister dans toutes les entreprises même si la mise en place de ce type de management est moins facile au-delà de 200 personnes. Il ne faut pas se méprendre sur la taille d’une entreprise à un instant donné. Sole et Gore ont commencé avec 3 salariés selon ce modèle !

Lors de notre visite, la culture Michel&Augustin nous a parue omniprésente, véhiculée par un vocabulaire partagé (la bananeraie, les trublions), une décoration (mur peints aux produits M&A), une alimentation M&A. Cette culture parait presque étouffante, enfermante… N’est-ce pas paradoxal ?

I.G. Votre question sous-jacente est : Y a t-il une culture Michel&Augustin ? Une culture est un système de valeurs et comportements partagés de manière volontaire, tel que la façon dont les salariés travaillent ensemble et traitent le client. Ce sont des comportements professionnels communs et non l’apparence des locaux que vous devriez observer en priorité chez Michel&Augustin pour déterminer sa culture. La deuxième question sous-jacente que je perçois est la suivante : une culture d’entreprise libérée peut-elle être sectaire ? Un management libéré suppose une culture partagée. Vous avez raison, cette culture peut paraitre monolithique, presque sectaire. Si la personne ne se conforme pas à un certain nombre de normes, elle peut se sentir marginalisée. Pourtant, cette culture diffère radicalement de la secte par sa finalité et son mode de recrutement. La finalité est une vision de l’entreprise partagée. Ensuite, pour recruter des collaborateurs, les entreprises libérées procèdent de la façon suivante : expliquer au candidat au préalable la culture d’entreprise puis lui laisser trouver son poste ou le projet le plus épanouissant pour lui et pour l’entreprise. Le salarié est libre et il doit assumer sa liberté. La première phrase prononcée par le leader à un nouveau salarié est « Welcome in our team, you are free to leave ».

La pression n’est t-elle pas surdimensionnée pour les salariés de ce type d’entreprise ?

I.G. La pression existe, mais elle est proportionnelle à la responsabilité. Si vous ne la supportez pas, il faut aller vers une entreprise classique. Là vous exécutez les ordres d’un chef qui pense à votre place. Vous portez la pression seulement dans l’exécution des tâches qui vous incombent. Travailler dans une entreprise libérée est en effet beaucoup plus exigeant, c’est vous qui avez lancé ce projet donc si il échoue, cela signifie que vous n’avez pas été à la hauteur. Cela ne veut pas dire qu’il y a un stigmate de l’échec, au contraire. Mais la pression est en effet beaucoup plus importante. Donc ses entreprises sont faites pour des gens ambitieux, non au sens politique mais au sens personnel. Une personne est ambitieuse quand elle sent qu’elle a du potentiel et qu’elle est capable d’accomplir de belles choses. Les entreprises libérées nous donnent la possibilité de réaliser nos ambitions.

Est-ce que cette culture libérée est réservée à un certain type de personnalité ?

I.G. Le recrutement dans ses entreprises est extrêmement rigoureux. Les entreprises libérées ne recrutent que des adultes, qui savent se prendre en main et assumer la responsabilité qui va avec la liberté. Trouver de telles personnalités n’est pas évident. 100% des entreprises ne peuvent pas être libérées car 100% des êtres humains ne sont pas éduqués de cette façon. En effet, l’éducation peut construire des comportements dans le respect de l’autorité et de la hiérarchie, le respect de l'ordre établi, la peur du risque.

N’est ce pas là une vision darwinienne de l’entreprise ?

I.G. La vision darwinienne est imposée au niveau macro. 1% des entreprises survivent 40 ans à partir de leur création. Il y a d’un coté un monde noir très bureaucratique, archi politisé, basée sur la peur, la peur de sanctions, la peur de l’échec. Il déclenche des comportements pervers tels délations et autres. Ce sont des entreprises très individuelles où chacun vit pour sa propre promotion, évolution. Ce sont les entreprises classiques qui sont darwiniennes. D’un autre coté, il existe le monde blanc : les entreprises libérées, fondées sur la confiance, la considération, le respect et la bienveillance. Le conflit n’existe pas. Les conflits ne sont pas inhérents à la nature humaine. Les conflits proviennent des comportements inappropriés des gens qui pensent individuellement. A l’inverse dans une entreprise libérée, les salariés communiquent, demandent l’avis des collaborateurs concernées par un projet avant de décider, parce qu’ils se respectent.

Nous avons observé chez M&A que chaque pôle a son pouvoir d’action, ce qui témoigne d’une certaine décentralisation. En réalité, l’entreprise est très centralisée puisque tous réfèrent systématiquement à Augustin, le fondateur. Que faut-il en déduire ?

I.G. Contrairement aux entreprises classiques, il y a peu de niveaux hiérarchiques, c’est pourquoi tout se réfère au patron. Pourtant une vraie entreprise libérée n’a pas de Papa. Le leader est en effet responsable légalement de la structure et il réfère aux actionnaires et banquiers. Mais la façon dont il exerce son autorité diffère des autres organisations. Il est là pour servir ses salariés, pour leur fournir ce dont ils ont besoin, non ce qu’ils doivent faire. Il attend d’eux d’agir.

Chez M&A, les salariés peuvent lancer des projets à condition d’avoir la validation de Augustin. Les salariés d’une entreprise libérée doivent-ils attendre une validation du leader avant de se lancer ?

I.G. Non, le leader libéré peut conseiller mais pas décider. Il peut dire « c’est un projet risqué, moi je ne l’aurais pas fait pour telle ou telle raison mais c’est ton projet, si penses que ça a du potentiel alors fait-le, c’est toi qui porte la responsabilité ». A partir du moment où l’on décide à la place du salarié, on l’infantilise. Pire, on lui donne une excuse. Le salarié est donc moins amené à aller au bout de son potentiel car si le projet échoue, ça ne sera pas de sa faute mais de celle qui a validé le projet. Le salarié n’est qu’un exécutant.
Dans une entreprise libérée, le salarié demande des avis mais ne transfère jamais la responsabilité à son supérieur. Chacun à son niveau est amené à être ambitieux et aller au bout de son potentiel, de ce qu’il est capable de faire. Travailler dans une entreprise libérée exige des sacrifices, mais qui sont moindres en contrepartie de la satisfaction de soi que l’on a. Etre fier de se dire « sans moi, ce projet n’aurait jamais vu le jour ». Un salarié qui a travaillé dans une entreprise libérée ne la quitte pour rien et dit chaque jour «I am going to have fun with friends ».

Interview menée par Diane Lenne, le 21/03/2013.